在「飞利浦」有一个为“犯错”成立的部门。它们不会局限具体业务，主要以收集关于不同产品的市场信息，根据不同需求完成创新方案，来孵化新品牌或事业部，通过小批量打造产品快速投放到目标市场，但最后反复实验和测试，来建议公司是否值得大规模进入。这个部门的工作方法被行业称为“有效成本试错”。从确立油电共生、发力新能源产品开始，上汽希望在汽车行业也参照「飞利浦」，做类似的创新业务尝试，然而新品牌只在阶段性实验一段时间，就频频遭遇「舆论」的难关。年后有媒体曝出，飞凡汽车被传“倒闭”、“项目关停”、“裁员70%后”。尽管飞凡汽车官方通过给经销商发沟通信的方式，对传闻进行辟谣，但在外界眼中，飞凡汽车还是被舆论「宣判死刑」。事实上，从表达「消息不实，一切都好」的想法时，上汽就已经对飞凡汽车交代了「新任务」。文｜锅斯傅  编辑｜李佳琪图片来源｜视觉中国1

「从自留地到高产田」

从某种层面来讲，“唱衰飞凡”舆论的情绪是可以被理解的，毕竟脱胎于荣威的飞凡汽车是迎着一路鲜花和掌声走来的。

2020年作为国内车企“焕新”车标、自立门户的元年。以合资企业为代表的「扁平化」、「简约式」设计，打响传统车企面向“电动转型”的发号枪。

为了能跟进浪潮，荣威抛弃原来罗浮品牌基因浓厚的「金色双狮」，推出全新的“狮标”和“R标”。以“狮标”作为传统燃油车型的专属搭载，“R标”则用以规划未来的中高端新能源产品。双标协同意在传达上汽乘用车在燃油、电动的业务模式上，既泾渭分明，也要共生发展、并驾齐驱。

为了进一步深化发展，R标快速剥离荣威，在渠道上拉开上汽乘用车业务试水「直营销售」模式先河：城市旗舰店、R Center城市中心店、R Store城市商超店，配合在线体验中心，以达到各地协同联动、总部直营的渠道经营模式。

但上汽来看，这种划分是不够彻底的。能进一步深化业务的独立性。不到1年「R汽车」更名飞凡，确立以通过独立公司的运作方式，扮演起上汽乘用车全力试水中高端新能源赛道领跑队员。自此，从荣威的新能源序列开始，到更名为R汽车，再到独立运营的飞凡，四年三变的更名之路，让飞凡之于上汽的战略意义实现了「模式创新排头兵，探索新业务试验田」的角色。

尽管对于飞凡的频繁更换与调整，唱衰者看到的是焕新品牌后，规模有待提升，甚至担心朝不保夕。但对上汽而言，保下飞凡的意义才格外深远。面对行业内燃油品牌转型新能源屡屡受挫受挫，给传统品牌持续增压。信心不足、预期不强、发展前景有待稳固的困境下，“转与不转”的僵局早已制约传统企业的发展潜力与创新活力。

对于以油车作为基本盘的上汽乘用车而言，切换操之过急容易背刺传统用户，伤害原有品牌；缓慢试水，又担心感知不足，贻误转型战机。因此对于飞凡，上汽的规划原本看的更长远。相比于用一个成熟品牌、完整体系以付出巨大代价的方式试水市场，品牌完全独立的飞凡不仅是领跑者，更是上汽的「抢跑队员」。

事实上，目前大多数传统企业在探索新模式转型过程中大都在以「投石问路」的方式，意在以点带面：吉利的睿蓝、北汽的极狐、长安的深蓝...睿蓝是以模式创新帮吉利在换电试水；极狐则是北汽在商业上合纵连横谋求智能转型的标兵。

而相比吉利与北汽，上汽「全资」把控的飞凡汽车原则上更加灵活，既可以扮演「渠道创新」、「模式先行」的试验田，还能不受制约自由调整，充当上汽母体的「自留地」。

与睿蓝单年净亏损6.22亿元，极狐累计亏损223.9亿元的大成本尝试不同，仅限于模式与人员开支的小成本「战略试水」，飞凡的确显得更具性价比，但需要让上汽深度思考的在于，如何把飞凡这块2年建成的「自留地」尽快做成支撑企业发展的「高产田」。

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「不是对打又何谈加入？」

不过，对于飞凡，舆论最大的担心在于上汽内部的同业竞争或品牌融合会让飞凡项目流产。

单从产品配备与资源倾斜来看，上汽集团的确将智己汽车的「创新」优先级提到排头兵的位置。毕竟这是一家由上汽、张江高科和阿里巴巴三方强强联手打造的「创业天团」项目，智己不只是上汽，更是上海汽车产业转型升级的门面。

不论是从产品定位，还是项目预期，二者之于上汽的意义都截然不同。在产品定位上，智己汽车是盯着特斯拉所在的20万元及以上的区间展开布局，飞凡则围绕20万左右的中高端家用车布局。

从战略使命看，智己依托的是上汽举集团的技术体系，但需要深度整合三方的资源优势、资金优势发展。相比之下，完全由上汽领导的飞凡汽车，不仅自由度高、灵活性也大，转型发展的意志可以更清晰。

事实上，这样的协作并非史无前例。例如合创汽车与广汽埃安的合作中。虽然合创、广汽集团以及广汽埃安有部分技术实现共用和共享，但不影响双方的独立品牌定位。只要在产品定位和设计上，双方有足够差异化的空间。配合不同的软件、生态服务，两个品牌是可以为市场提供不同服务体验的。

但前提是品牌与品牌之间，是能确保紧密合作，共同发展。事实上，从战略设定看，不论是合创还是智己，都是借助汽车与跨界的优势资源整合，来推动品牌的发展和创新，因此对埃安与飞凡这样的全资品牌在集团内部的独立运营并不影响。

至于人们猜测，可能与乘用车内部品牌之间的整合。在接近上汽的汽车专业人士来看：“很难实现”。

目前名爵、荣威之于市场，前者产品个性鲜明国内、国外协同发展；后者与定位于主流国民汽车品牌，目前两者在各自领域都有着相对成熟的市场认知与产品认知。不需要，也很难通过合并品牌的方式达到上汽1+1＞2的经营目的，相反保留飞凡汽车，维持单飞，或许还有为上汽带来迭代升级、商业裂变的可能性。

数据显示，名爵年累计销量接近38万辆，作为中国汽车单一品牌，在出口上表现亮眼，在西欧、澳洲等共计16个发达国家市场稳定发展；而荣威则主打国民定位，在传统汽车时代就已经在终端形成了鲜明且明确的品牌感知。

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「整合资源，降本增效」

尽管外界对于官方试图进一步深化飞凡汽车“轻资产”战略，保持既定的产品布局与业务节奏的回应半信半疑，甚至猜忌官方有欲盖弥彰的嫌疑。但或许对飞凡实际情况更有感知的上汽也许已经在思考，到底该如何才能将飞凡汽车这块「自留地」打造成「高产田」。

事实上，在加强与上汽集团相关优势资源的协同，优化业务职能的策略下。已经标志着飞凡汽车进入到「第四次」迎合市场的关键调整阶段。从某种层面上，这也是符合飞凡品牌的战略定位和市场使命的。

不久前，何小鹏已明确对外表示要先推出首个10万-15万级价格带的AI智能汽车品牌，定位为“年轻人的第一台AI智驾汽车”，新品牌首款产品将于今年北京车展亮相。事实上，在小鹏汽车内部，新品牌与小鹏之间正是依托资源打通的形式来构建的。

其目的，正是希望依托在规模效应的影响下，较低开发成本、制造成本与智驾降本。有数据显示，今年下半年在小鹏推出的全新车型上，XNGP的硬件成本已经降低50%。

就在去年，李斌在关于阿尔卑斯项目的规划中也提出，蔚来在合并重复建设的部门与岗位，打通内部工作流程与分工，让阿尔卑斯与蔚来品牌的深度整合，形成了“不是单纯的分开，也不是完整的合并”的协同关系，目的也是要让单一汽车品牌与母体之间形成偏中台性质的业务形式。

事实上，降本增效，早已是车企在当下市场环境中的生存之道，不只是内部整合，很多国际大厂如大众和福特、宝马和戴姆勒，也纷纷“抱团取暖”，通过共享技术、资源和产能，进一步实现降低研发和生产成本，加速新产品推出的目的。

如果这样来看，在上汽眼中，飞凡汽车的使命，才刚刚开始。（完）