3月14日凌晨，长城汽车对媒体有关离职员工的报道做出了回应，声明斥责报道内容误导和揣测，长城汽车拿出了「一纠到底」的架势试图维护自身的权益。

这份声明里，舆论大概其都看得到魏建军的情绪。当然，这种情绪，是人之常情，是能被理解的。毕竟一句“董事长已经不信任我们”就把200多人的离开全归结到了魏建军一个人的头上，任哪家企业的负责人听到这样的声音都不会无动于衷。

作为长城汽车的创始人、董事长，执掌长城30余年的魏建军，的确有为这个企业「大事小情」发生去负责任的义务。但也同样受制创始人、董事长的这个身份，花甲之年的魏建军也没有那个精力和心思，再去细致雕琢每一个长城人的心思和想法。

十几年来，每当长城汽车出现这样那样的问题，总有人会站出来指责是魏建军的“一言堂”带偏的结果；是长城几十年扎根保定，避而不闻带来的结果；是体系僵硬、文化僵化与市场灵活之间的碰撞、冲突带来的结果...以至于大家揣摩魏建军可能早就接纳公众的类似评价和信任挑战，这种话题已经激不起长城再表达的欲望。可结果偏偏是魏建军显露了情绪。悲喜不相通，被压制的人对长城有情绪，他们没有兴趣去理解魏建军；不了解长城的人隔岸观火，只是听说魏总独断专行，不听别人的意见，他们体谅不了魏建军。以至于没有人站在魏建军的角度去思考，魏建军不信任别人的起因是什么？“一言堂”是魏建军的“定力”还是长城的“缺点”？

相比互联网眼中浮躁的「流量食物」，过程也许会告诉我们究竟是谁“逼走”了长城这200多名的员工。

文｜锅斯傅  编辑｜李佳琪图片来源｜视觉中国

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「“谁吓到了魏建军”」

长城来过很多人，也走过很多人。但有的人是留过痕，也留过声的。2013年，长城旗下的大单品H6引爆市场，靠着让一款车先“出圈”先火起来的方式。长城汽车趟出了一条别人怎么趟也趟不出来的「爆品路」。开启了长达10年在SUV市场的「销量霸榜」。也是从这一年开始，在魏建军的耳边劝他长城应该「去保定化」的声音，就没停过。

当然，旁人眼中的所谓“去”，不是完全脱离，而是希望魏建军能从自己沉浸技术的“小天地”里走出去，希望长城能从带着泥土芬芳的“乡野里”走出去。走出去，走到外面去，听外面的声音，看外面的世界，让长城的眼界、格局、心智都得再成熟一些、稳练一些。而这对于当时已经崭露头角的长城来说肯定是有益无害的。对于这样的声音，魏建军一直都是认同的，但同样也是纠结的。他认同长城不该也不能活在自己的话语体系、信息茧房里。应该到人才、资源、环境更好、更成熟的地方，到那里去，长城肯定是有机会做新突破，有大改变的，让经营的思维、节奏、方法都能更洋气一点，扎在保定的长城的确很难甩掉裤腿上所有泥点子。

纠结的是，如果真就大动干戈的走出去，长城汽车会不会就此失了根，没了定力。对于一家从泥土里「钻」出来的企业，魏建军太清楚到底是什么原因才让长城汽车拿到当时这些成绩。作为土生土长的保定人，魏建军也知道，让故土难离，乡情难却的保定人“走出去”到底有多难，让跟着魏建军一路拼过来的老土著，把根都扎在保定的老班底走出来有多难。难怎么办？难就不如继续踏踏实实的「结硬寨、打呆仗」，把节奏定好，把规矩定好，按部就班的先把工作干好。暂时走不出去，就不如接着把头低下去，从过往的经验看，魏建军知道，这样的方式对自己，对长城，对靠着长城起来的保定人来讲，都未尝不是个好事情。不走出去，不代表长城就彻底不出去。长城确实需要更多去获取外界信息，了解市场环境的通道，掌握人才变化的趋势和走向。很快长城汽车在北京设立“联络处”。魏建军希望得小据点能发挥大作用。「北京的总部基地」成了当时魏建军看市场、了解信息、寻觅人才的通道和触点。

也是在那段时间，一个媒体出身的小伙子来到长城，进到了魏建军的视野里。他的到来，让长城从自己的官网开始有了变化。网站上的产品广告栏成了汽车新闻的集散地；他把行业里最实时的信息带给长城，带给魏建军；他让长城人都能第一时间能掌握到行业里最前沿的动态，也让魏建军掌握了更多做决定前的参考依据...对于一个媒体出身能在做技术的企业成长起来，在那个年代是没什么先例可寻的。他帮着长城对接渠道和外部关系；帮着长城寻觅适合长城人才；也帮着长城把把不利的信息拿下去，把利好的信息讲出去...在他的身上，魏建军看到了外来人才也能在长城的规则和语境里踏实本分的干下去，实实在在的把工作作出成绩，作出样子。以至于很长一段时间，魏建军都觉得这样的方式是适合自己也适合长城的。甚至认为北京的职能不该仅限于品牌管理的中心，不该只和媒体去沟通和联络。长城的四大营销总部都应该迁到北京和“联络处”会师，深度的「北上」是能解决长城的人才问题、信息的通畅问题以及资源的分配与协调问题。此时的魏建军，是由衷的希望长城要从一家地方属性地方企业蜕变，向更进一步的市场化企业去迈进。也意识到长城还需要更努力的去倾听市场的声音，让封闭的团队，到信息资源更发达的地方去。

于是快速的吐故纳新，保定和北京开始相继吸纳更多的外部人才。前者是以营销、技术、销售为核心的高级职业经理人；后者则是以品牌、传播、数字营销为主要工作内容的中高层成长型人才。「北京帮」成了一个长城体系里，内生于保定的员工对北京同事，以及从北京调往保定工作同事的笼统称谓和概括。可原本的平静，却在偶然间被打破。2023年，长城内部一场由“返点”自查事件掀起的反腐运动，让所谓“内生”和“外来”彻底楚河汉界，阵型森然。起因原本只是长城对外合作上蝇头小利的回扣被人议论纷纷，传到了魏建军的耳朵里，一向眼里不揉沙子的老魏丢一句「给我好好查」。以此希望能敲打众人，把精力放归到做事上。但换回的结果是中介、媒介、代理、投放、广告...从上到下，从里到外的各种“沦陷”。

这样的结果，让魏建军吓到了。他不想再听哪些事情是完全属实，哪些事情是尚待确认...他知道，如果真是这样的结果，那结果到底是什么都不重要了。他不敢相信，更不愿相信，老老实实，本本分分的长城人怎么会做出了这样一连串让他不敢想，意想不到，甚至压根不愿意想的事情。「“就是养条狗，还知道亲顺主人呢”」在长城内甚至传出魏建军听到结果后，怒吼而出的气话。不过，魏建军不想理，也不愿理「是这个帮，还是那个派。」他就想知道，自己只是个勤勉一生的“老师傅”，吃的是一份一刻不敢怠慢的“手艺饭”。长城这样一支在他眼里作风硬朗能打胜仗的队伍，一家踏踏实实做事的企业，怎么就出了问题？愤懑之余，他对所有员工问题、用人问题都产生了严重的信任危机。2

「没谁值得长城去学习」

2018年，一个自觉“手欠”的财经博主，在百度上输入“长城汽车人员流失”8个关键字，得到的结果是大约有89万条相关的记录。他这样做的目的，是想在长城汽车以往高管流失的痕迹中能找到些规律。在那段时间，WEY品牌的CEO严思、设计总监Pierrre Leclerq、哈弗的营销总经理刘智峰以及郝建军、郑春来、张文辉三位副总经理相继离开了原岗位。此时距离长城汽车成立WEY品牌，还不到2年的时间。以至于外界很多人都在传「魏建军“一言堂”的性格容不下外来人」。

一时间，好事者纷纷在一切长城可对外的信息中去窥探有关这家企业“粗狂经营”的蛛丝马迹。甚至试图从长城年度报告上以报告格式不规范、字体不统一、致辞不留白，去抨击“董秘的办公技能是体育老师教的”，想以此由头来指责长城汽车、批评长城汽车「不是民族企业而是农民企业」。外界的情绪也好，批评也罢，身为创始人，董事长的魏建军不是没有感知。他甚至认可外界是得有些质疑的声音给到长城的。因为长城在做的事，是一家企业在做事，不是一家慈善机构在做事。长城没必要，也用不着让所有人都对长城满意，有声音，有反馈，说明长城在用户、在民众的心理是有位置的。更多人是在给长城提要求，在鞭策长城。但这样的声音持续不断，魏建军也意识到长城或多或少可能真的出现了一些问题。这一年，在面临规模和利润的抉择上，魏建军选择了前者。2019年长城汽车营业总收入962.11亿元，同比下滑3.04%，归母净利润为44.97亿元，同比下滑13.64%。同期，长城汽车年销量为105.86万辆，同比增长1.43%。面对这样的结果，魏建军不希望长城只在声量和质量上总去做2选1的选择题。如果那样，长城永远做不成百年企业。于是在长城30而立的档口，魏建军给出了长城「命悬一线」、「活不过明年」的评价和态度，再度敲打众人。

至于长城究竟有什么问题？怎么解决问题？魏建军希望要从企业的体系上结合市场化的思维去找方法；从制度上改革上想办法；从人的身上来去总结原因去解决问题。于是围绕“人才强企”战略举措，秉承“造车先育人”的人才培养理念，长城要实行“轮值总裁制”，要推行“去总化”。启动“万人计划”和“全球人才活水计划”，有人在试图「帮」魏建军构建前所未有的人才生态。下这样的决定，是有人给魏建军提了建议，出了主意的。人们猜测，或许他们也希望长城要「改变」，但拿不准长城应该怎么变，变成什么样，于是他们在外部去对标，找办法，搞起形式主义、教条主义。毕竟，向外看以往很多企业在面临增收不盈利的情况和背景下，都采取过类似的架构调整来试图解决问题。

在国内，阿里曾将管理者轮岗和接班人计划作为管理者晋升的前提；京东实行过轮值CEO的制度；腾讯除了“活水计划”，在内部也在落实管理干部轮岗制...事实上，轮岗制度是伴随通用这样的公司在全球市场扩张的背景下所出现的，到了国内以后互联网公司的蓬勃发展某种程度上促进了轮岗制度的本土化落地。至于这样的调整当时长城适不适合轮岗？轮岗对当时的长城意味着什么？轮岗带来的好坏又是什么？包括魏建军在内，当时整个长城压根儿都没有概念。

利润震荡，市占率下滑，接二连三的轮值带来的结果是长城的经营态势被实操人在掩盖问题，粉饰结果。陪伴魏建军白手起家的王凤英出走了，接二连三的市场化人才离开了。看似一片祥和的局面下，暴露出长城汽车长远经营发展上更大的危机与隐患。以至于再靠单一产品、单一品牌再开花、起势，短期都平衡不了长城调整带来的阵痛。

很多接近过长城的行业人士都有类似的感知：“魏建军着急了，也意识到自己犯错了。”为了能“救”于水火。魏建军重新下场，把试图曾经想改变长城的人都拿下来。他亲自接手实际业务，以穆峰、李瑞峰为战略业务的责任人。开始从上至下，强力灌输长城的产品思维、品牌文化与企业理念。用保定人爱讲的话形容那时的魏建军「掰，老子也要把长城掰回正路上去。」轮值总裁下课，魏建军多管齐下。加强他认为在调整期里日渐松弛的公司纪律，把那些想改变长城的追随者们统统拿下。内部人形容，魏建军在思想和行为上有意在遏制人们对改变长城体系的渴求，他认为那是居心叵测的人在利用这些“言辞”挑战长城的底线。魏建军的这种强势造成了一部分人的不适应，但的确在阶段性为长城带来了转变。去年，长城汽车旗下五大品牌相继“回暖”，实现了不同程度的增长，产品结构逐步优化。在20万元以上的规模接近23万辆，比去年同期提升3个百分点。新能源达到26.20万辆，规模基本翻番。这一年，长城汽车的净利润与扣非净利的差距在减小，长城汽车的主业质量开始改善。内部人形容，整个2023年，长城都在治之前落下的病，魏建军亲自主持在救长城的命。

经历一系列事情后，长城上上下下的人、走掉留下的人都产生严重的消极反应。长城是不是压根儿没有参照物？长城汽车是不是成不了别人的参照物？长城只能走自己的路？只能以死磕的方式去一步步去趟出路？刚刚喘口气的长城后面还能走什么样的路？长城内部的人困惑，外部关注长城这家企业的人也感到了困惑。变是不变？怎么变？变什么？这些问题，魏建军没有回答。于是分歧与观点再度交锋，危机还在酝酿。3

「“长城的未知性慌乱”」

不变，是不希望内部提变，盲目创新最后害了长城。但魏建军知道，长城需要迭代，也需要裂变。对于求这种变，魏建军想自己去下功夫，自己来想方法。于是过去这一年，外界一些关注长城的人，在意长城的人都相继站出来。尽其所能的替长城出主意，替魏建军想出路。这些人也相信，长城是有过搞「爆款」、「爆品」的经验和能力，魏建军和长城上上下下的团队也有信念帮长城在新能源时代里再造爆款，再做大长城。不过这些站在事外“建言献策”的人不免会忽视时代和机遇造就长城的外因，以及早年间魏建军作为灵魂人物带给长城上上下下那股“不达目的，不罢休”的狠劲儿，以至于提的建议想的办法稍显盲目。因为在他们眼里，长城还是那个长城，魏建军还是那个魏建军。尽管魏建军自己都在担心，外部环境的变迁容不得长城再试错更多，担心长城和自己到底能不能再找回当年那样的节奏？

可很多人还是建议长城，建议魏建军，要参照新势力的方法，博流量、搞销量，建议长城得走出舒适区，打造独特性。不久前，长城内部探讨如何铺设新能源直营门店方案的消息传出，知情人也透露长城陆续开始招聘相关人才，由一位来自新势力的渠道负责人会加入长城，帮助长城搭建符合新势力特点的网络与渠道。类似的信息对于上述接触过长城的汽车专业人士看来，大家纷纷对长城继续在渠道动刀，以及所做的创新之举捏一把汗。之所以捏上一把汗，是人们曾对长城的“造车生意经”都有一个线性的感知，那就「长城的成功没有花活儿」，长城的销量好、规模好，是实打实基于“造的好所以卖得好”。除了一心一意造车，长城没有过太多想法儿，也没用过太多技巧。

魏建军的人设，就不是个靠博眼球、吸流量的人设。魏建军的流量，是站在长城的体量上，而不是和新势力那样靠“流量过漏斗”洗涤和过筛的体量。这一点在长城过往的成功经验里是有规律可循的。以哈弗品牌成为SUV代名词，长城汽车能在细分赛道打造极致单品都有类似的经营特点。哈弗H6、H5、坦克300、大狗....这些“爆单”背后都有类似规律。诸如坦克300，非承载车身，前双叉臂独立悬挂和后整体桥式非独立悬挂，比牧马人更好的舒适性和操控性。与高速四驱等硬朗功能形成对比的是风格、座椅用料、智能功能、座椅加热等实用配置的集中式上车。在性能、操控和配置跻身平均水平线以后，用精品不到三分之一价格牢牢钉死用户拿下市场，此类策略大都相同，不胜枚举。

不过以舆论成王败寇去颂扬、谩骂的习惯。很多人在这个节点在替魏建军解读政策、解读方法，只会说说些语焉不详的话，喊两句不犯错误的口号。在他们眼里赞扬的是过去靠魏建军一朝一夕带领着长城干出来。歌颂魏建军即便今天还坚持7:30到公司，依然每周四雷打不动的开产品解析会，分析市场及产品竞争力的优劣得所。捧杀和赞赏他这种扎实的作风。看不到的是这种爆单优势在新能源产品趋同的背景下正在被拉平。长城在基于产业大纵深策略，有关研发制造优势所遮盖的弱势和问题，在当下背景中还在继续被放大甚至已经暴露出来，市场对长城“造车”和“运车”的集大成者思维还在加固。此前，长城汽车内部曾提出以魏牌为试点，落地“1+1+1”模式。意在围绕用户生活圈、工作圈建立线下触点，比如在北上广等一线城市的核心商圈建立商超店；其次，现有4S店未来有望将其升级为交互中心；第三，运营方式采取直营合伙人共创的方式。但这样的提议对于魏牌现有的300多家经销商来说，无疑是痛上加痛。原本就在哈弗与坦克夹击中“求生”。无脑建议、无脑转型的带来结果是让更多经销商在接受转型的痛苦。在靠卖车上、品牌上，快速对标试图「抄近路，学模样」，长城是吃过亏，走过样，也犯过错的。作为SUV市场的领军者，长城实打实积攒下过一众死忠粉的，这些粉丝从哈弗、皮卡，到后来又有很大一部分人撑起了坦克品牌的规模。但时间积累显现出的问题是，长城在终端合作的渠道方的资源匹配十分趋同，魏派、坦克、哈弗很多渠道距离都非常近，结果是坦克和哈弗的上下叠加，留给魏派的空间非常狭窄。

盲目的用所谓用户推荐度、品牌健康度和品牌标签去衡量魏牌，换回的结果只会是与合作方、既有用户之间一次次情绪的碰撞。继续参照新势力盲目继续推行新模式，结果很有可能是继续与现有的经销商体系冲突，让利益分配的难以调和。对长城带来接二连三的带来压力反噬。解决只能是靠长城再去花更大的人力、物力、精力，去平衡代理与直营的关系。尽管局外人，相信很多问题不是无解。只要靠魏建军自己去一个个盯，一环环解，下恒心、下苦工就能化解问题。毕竟长城没有人在具备魏建军一样英雄般的经历，宏大的战略眼光，以及创始人才有的那种沉着与自信。

但也许是他们低估了长城汽车功劳簿背后始终站在有改革信念的一群人，低估他们是因为人们没有看到他们，看不到他们也是因为魏建军从不会对其他人的结果给予充分的评价。不愿放手的权利禁锢过一些为长城默默付出的人。但如果持续禁锢，谁也无法保证，那些试图建立一种真正能改变长城的初衷会不会改变。当做与不做可以，放与不放也可以...两难间的魏建军可能自己也偶尔纠结过。去年底，长城和抖音签约，长城希望能在智能化，数字化，互联网精准营销模式上展开多维度的战略合作。对内很多人都在猜测甚至期待魏建军也以创始人的形象，把自己打造成了抖音博主。人们猜魏建军是考虑过的，但过程又犹豫了，毕竟谁都无法预估流量这把刀会砍向谁，因为在流量的美化下，魏总会更辨别不清谁是人，谁又是鬼。对与错、做与不做之间，魏建军还在摇摆。也许花甲之年的魏建军到了一个摇摆的年纪。但一辈子不服老，不服输的精神头又让他相信自己还可以挥斥方遒还能够能力挽狂澜。然而偶尔在身体的反馈和对时间的恐惧，又让他隐隐感觉到无力和难以扭转的疲惫。这让魏建军在迭代长城的过程中，折磨自己也折腾别人。于是在执拗与慌乱的错配下，长城汽车继续显现着实际经营与战略落地时的错乱与无序。（完）