作为大众体系内最懂“电动车”的人，从被冷落、质疑到再次被重用，吴博锐经历了个人情感与职业生涯的“过山车”，也经历了大众新能源转型从阶段性的「破碎」到「重组」的每一个关键时刻。

自今年4月1日起，吴博锐（Thomas Ulbrich）将接替韩鸿铭，负责大众集团在中国的研发工作，而韩鸿铭将另担任他职。从职级来看，吴博锐和贝瑞德一样，拥有与总部直接对话的权利，这在某种程度上预示着他的到来可能会越过大众在中国市场所有的管理层，与总部平等沟通，直接汇报大众在华技术研发的难点与问题。

这种权责的平衡被外媒解读为大众集团推进在华战略“在中国，为中国”的决心。

就在一周前，大众刚刚在新年的沟通会上向外界重新展示了其在华的「整体布局」与「阶段性成果」。上任时间与大众向外汇报的巧妙错峰，因此被舆论猜测为中方团队打出的时间差，以避免人们对大众在新能源与智能化等核心技术阶段性发展的不如人意产生联想。

但对吴博锐个人来说，这一次重回中国或许正是正视问题、面对问题、解决问题的时刻。曾经与他交往的德国高管形容：“吴博锐在电动车技术与业务探索中有着自己的志向，从ID3项目开始很多项目进程不如意给他带来了影响，能得到总部新的重任，可想他的心情。”这种评价在接近德国大众的汽车人士看来，恰恰是德国总部要他来到原因之一，领导这家企业继续变革，扯下“粉饰”大众在华发展的遮羞布，真正为大众的电气化发展真正贡献一些“中国”速度。也许从用好「吴博锐」这张王牌开始，大众已经展现了从理想主义向现实主义的思维转变。

文｜郭岩  编辑｜李薇娅图片来源｜视觉中国

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「大众的“王牌”专家」

这已经是中国市场第四次向吴博锐伸出“橄榄枝”。如果不是总部此前在大众安徽设置的职位，让吴博锐认为职级和权限问题可能很难解决一些棘手困难，或许他来中国“救场”的时间还会更早。

吴博锐（Thomas Ulbrich）

1992年，从大学毕业后就加入大众体系，30多年的汽车工作经验中，吴博锐参与并见证了大众在华发展的许多重要节点，也完成了从基层员工到品牌董事的蜕变。从汉诺威工厂到南北大众，从德国到中国再返回德国，基于大众在燃油车时代的技术与生产积累，让吴博锐在制造、物流、研发、战略等多个环节养成了一套独特的工作思路。

他将这些经验从大众的燃油车带到了电气化时代。此前，他曾从零开始参与大众有关新能源汽车的战略制定与具体工作的落实。这段经历让他非常清楚大众全球电气化转型过程中遇到的核心问题与关键难点。

2020年，面对大众在电气化领域的技术变革初期，吴博锐以高级管理人员的身份介入团队的前期筹备与日常管理。围绕技术优化与产品安全，他带领团队解决了一系列ID初期在研发与量产过程中的问题，包括电池自放电、产品续航里程不准确、车机互联卡顿死机等问题。

此前，电动车租赁公司Nextmove将旗下10,000辆ID.3、ID.4电动车出现电池加速自放电的问题反馈给了监管部门。而这一情况也受到了「机动车监督协会」的高度关注。

吴博锐第一时间反馈给总部，召回产品，并与电池供应商合作解决缺陷，提供解决方案，成功化解了这场危机，避免了可能与“排放门”类似的严重后果。

在主导第一批新能源产品落地的过程中，除了在新能源技术上深度参与解决问题之外，他还花费了大量精力协调大众内部跨部门协作的难题。尤其是针对Cariad和大众品牌开发部门之间的协作问题，他比其他人更清楚地识别了Cariad存在障碍的症结所在，以及造成研发迟缓、交付难的原因。

尽管大众汽车内部有不同的声音认为他应该为耗资巨大的ID.3项目中出现的问题负责，但集团管理层显然对他的能力有更全面的了解。有媒体报道称：“董事会认为，如果不是吴博锐的主持工作，大众在电动化转型初期的情况可能会更糟，他是ID.3项目的真正‘救星’。”

这样的认识并非没有依据。在转型战略启动初期，吴博锐平衡了来自工会与公司管理层的压力，用3个月时间对兹威考工厂员工进行培训和再教育，使员工尽快适应新技术和生产流程。仅用了大约10个月的时间，就将德国的兹威考工厂成功转型为大众体系下的首个电动车试点基地，开始为西雅特、奥迪等品牌提供产品。

同时，他还负责新设备与新技术的引进与改进工作，显著提升了试点工厂在电气化产品生产的效率和能力，成功协调了重大投资和资源分配中存在的矛盾问题。很难想象，这些工作都是在一家全球规模第二大的汽车集团内短期内完成的。这其中的任何一个看似简单的环节，都不是一个普通管理者能轻易实现的。

这让他被董事会形容是：“王牌专家”、“问题解决者”。

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「被粉饰的“CARIAD”」

一切复杂的战略都是靠人来落地的，也是人为才造成问题的。作为此前「e-mobility」负责人让吴博锐对大众的电动和数字化有着更完善的理解和认识，这或许是大众董事会不惜冒风险也要派他前往中国解决问题的原因。

过去三年，在华合资品牌新能源产品转型的速度和深度，成为影响跨国汽车公司发展健康与否的核心，是企业和行业的广泛共识。

有句俗语，“世界汽车看大众，大众汽车看中国”。过去一段时间，大众集团围绕旗下各品牌的新能源产品如何在中国市场更好更快的发展，推出了一系列的政策，这让合资伙伴上下游乃至所有的市场参与者都在密切关注一系列政策的成效。至于2024年，大众汽车在中国市场的走向如何？但结合大众现阶段的发展布局来看，确实遇到一些疑问。

以软硬兼施的方式实现产品协同为目标，大众在华形成了CARIAD中国与VCTC来共同组成的大众集团在中国本土核心研发团队，前者专注软件解决方案；后者负责新平台、新产品的采购、技术开发与打造。

从协同性来看，VCTC与CARIAD形成基于整车在「软、硬」一体的技术研发上深度协作。从战略设定上看，CARIAD是围绕“数字化”与“智能化”是全方位的一站式方案，承担的角色是大众汽车集团在中国“数字化变革”的骨骼。

据CARIAD中国方面介绍，目前中国公司完成了团队组建并且扩充至1100余人，同时寻找合作伙伴并且完成了业务架构的搭建，产品已经开始交付合资企业。尽管这一进度在国内科技创新公司中可圈可点，但这一进度是否能达到大众对CARIAD的最初预期未尝可知。

作为一个统一的软件技术平台，大众一直希望CARIAD的自动驾驶和数字化功能，可以适用于大众集团旗下的电动车，提升集团旗下多品牌车型的研发进度。但进度与结果却一直是事与愿违。由于此前CARIAD在软件开发上出现延迟，导致了奥迪的旗舰产品Artemis原计划于2024年启动，不得不推迟到2027年。

不仅如此，包括保时捷的电动Macan和奥迪的Q6 e-tron这些原计划要在2023年开始交付的产品，也不得以被推迟，核心原因都是使用CARIAD的软件导致的。

类似的情况不是第一次发生，在首批生产的ID.3汽车就是由于软件问题被搁置，当时还作为ID.3项目负责人的吴博锐，就曾倒逼过CARIAD部门去解决问题才能开始交付，项目进程也因此受到影响。由于当时产品的只解决了一些表象问题，致使接到大量ID.3早期用户想公司提出有关软件的客诉。吴博锐险些被反对者们带上了「罪魁祸首」的帽子。

但好在董事会慧眼识珠，相信不是他从中斡旋，ID.3的情况可能会更糟的现实。如今这位险些被CARIAD拖下水、险些为这项工作险些埋单的人，将正式主导相关技术工作后为CARIAD带去更多改变。

有声音猜测：即便其他人再粉饰CARIAD的阶段性成果，也都抵挡不住，他来到中国试图变革原有业务的决心。再这样纵容下去，不仅大众会在整个智能化战略蒙羞，还会成为吴博锐本人职业生涯的污点。

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「利好安徽，还是利好南北？」

在许多德国当地的汽车人士看来，即便内部再有人向集团管理层「和稀泥」，但合资厂商与终端市场的反馈，也让大众集团总部意识到既定战略推进的迟滞，影响了在华发展的节奏，也让总部确信在前序项目中，一些主导者的眼光与化解问题的能力可能无法解决大众在华现实处境的尴尬。

作为一家规模排名全球第二大汽车集团，同时还是在华市场份额第一的车企，大众很清楚，再派出位能一改之前的风气的人，派出能为大众的资源付出取得成果的人，才能真正解决问题。相反如果继续遮掩大众在华的瑕疵，只会让整个集团在这场转型中付出沉痛的代价。

因此让吴博锐在这个特殊节点前往中国就任，目的就是要负责在华所有产品的本土认可验证管理工作，缩短整个开发周期。

此前，大众集团预计2023年的营业利润将与去年225亿欧元的水平相当，但这一数字却是基于北美与欧洲市场的规模与利润增长才得以实现的。

换个视角看，大众在在华的利润压力，反映出的是传统车整体价格的下探和新能源规模化有待提高的发展问题。如果从尽快稳定大众在华的收益分析，大众的确需要尽快消除传统燃油车从生产、验证到流通过程中对出现冗长的环节做减负，提升大众新能源产品在终端市场的认知不足，改善销售，是能起到恢复盈利的目的。

但从战略方向上看，布局大众科技公司，则能够形成服务合资企业的技术集群，能够让大众科技为一汽-大众、上汽大众、大众安徽和奥迪一汽新能源提供未来产品早期概念/架构开发与设计，对车身、模块和平台进行开发，形成技术反哺的可能。

从战略定位看，伴随大众的在华成立的全新技术研发中心投入运营后，南北合资公司之间是有可能会对大众集团在新能源时代的核心优势做重新评估。甚至疑虑大众巨额的创新型投入未来所带来的资源回报，该以怎样的倾斜程度对合资公司进行适配，这些问题也将成为留给他的新挑战。

因此，如果舆论只是将吴博锐的到来只是看做是一个主导技术开发的专家，那不免把这样一位高管背后的能效看小了。

作为VCTC的第一责任人，留给吴博锐必将是一个又一个「压下葫芦浮起瓢」的问题。

从交通、产业集群、地域优势看，VCTC的确可以替代德国的一部分职能。快速实现零部件生产、测试、认证的功能本土化。同时国内零件物流时间也要比进口件降低98%，允许100%由中国本土开发新产品平台。让过去合资公司与欧洲对话在效率上做出改善。

这体现大众“在中国，为中国”的态度，尤其是针对中国市场做商业灵活性的转变速度。

从大众集团的立场出发，VCTC的起用意味公司在研发、采购层面开始像一家完全本土企业。问题在于，它究竟是能否真正像中国企业一样拥有更高效的产品开发能力、更低成本的供应链体系，已经是大众几家国内合资伙伴提出的第一个质疑。

目前，大众对大众(安徽)的持股实际超过了75%；南北大众分别以50：50形成配合关系。VCTC的职能是作为投资专属中国市场的新能源和智能化技术，全面本土研发，深化本土合作伙伴，形成围绕中国的自主供应链，至于这条供应链对于利好南北伙伴的优先级成为了第二个疑虑。

上述人士也给出这样猜测：南北合资公司有关技术权益和资源分配的争论风险是需要大众警惕的，如果从燃油车时代进一步蔓延到新能源，那么大众在华的未来情况演化就会衍生出更多变数。甚至友商不排除会考虑真的需要由德国企业整合国内产业优势来反哺国内汽车的发展吗？

从项目选址来看，定位合肥，正是考虑到这座“芯屏汽合”城市的综和利好。在安徽，大众能借力国轩高科、大陆、四维图新、海康威视这些与新能源相关的产业内布局，借助芯片、液晶面板、人工智能类似的生布局；最重要的是能兼顾南北，让南北合资伙伴没有厚此薄彼的联想。

但3000多年以来，安徽的经济文化中心一直都在变迁，每一次主角更换，与江河湖泊有关。有了后人口中流传的淮河时代、安江时代、长江时代、巢湖时代。合肥历来虽然有着厚重的商业文化，过往的“繁荣史”却印证了，安徽地域虽然有商业的土壤，但往往很短暂...

这些问题，不仅是吴博锐上任后需要逐一面对的，也是大众在华阶段性发展过程切实遇到的。