在国内汽车工业崛起的浪潮中，有这样一群人，和最早一批由政府主导“赴苏”交流的技术性人才有不同。他们是真正喝过汽车“市场化”的洋墨水一群人。从上世纪80年代开始，美国汽车生产的标准化、批量化被他们带到中国。改革开发中后期，柔性化生产开始在中国适配，他们开始在本土找办法。进入21世纪，汽车开启市场化、场景化、渠道分销式的发展新模式，他们是规则缔造者，也是传承者。除了工作上的方式与性格的共同性，他们还有一个地域的共通特征，那就是都来自「台湾」。在中国汽车的营销界，没有谁像刘曰海一样能对跨国品牌在中国的发展带来过如此之多的影响。在他就职过的两个合资品牌福特、通用体系下，囊括了当今中国最知名一批营销、销售、技术及产品人才，即便今天他们中间有人已经走到汽车舞台的中心，但很多人依然会虚心聆听这位“汽车前辈”的教诲，与他探讨进退、寻求方法。在福特就职的那段时间，很多活动留影前，人们都愿意和刘曰海站在一起，仿佛和他在一起就是某种稳定而可靠的经验，某种规避风险和对抗波澜的认可。退居幕后，他还是乐于向晚辈分享对产业发展的理解，分享经营管理企业的经验，分享他对当前的宏观趋势的判断对某些代表性企业的见解。去年，他以专家的身份为均瑶集团的造车路指点迷津；今年，他正式以顾问的角色为吉祥汽车这家以实业造车的企业充当起「外脑」。
熟悉他的人了解他，他讨厌讲空话，他总说“造车得有是非观，有价值观”。但他却从不打算用这些传统的经验去影响别人。他坚信一个品牌得有擅长的东西和坚持的东西“即便是新能源时代，也不是哪个企业都有机会成为通用、福特，但还是可以有抓住一部分人需求的本事。”很长一段时间，他似乎并不期待在自己退休后，还要继续为行业做出多么波澜壮阔的事情，但他却始终相信“老兵传帮带，新兵成长快”，他想要把成事的本领和做事的经验，教给那些愿意上进，乐于学习的年轻人。
有那么一段时间，当舆论不希望看到传统汽车企业的前辈去指导一家新企业的发展时。即便有对对造车怀着敬畏心的人找到他这样的“老法师”，希望他能为汽车承担更多责任，他都婉言谢绝了。
因为对刘曰海来说，相比于承诺与宣言，中国的新势力或许更需要家长式温和的告诫。而作为跨国公司曾经的领袖和掌舵者，他也清楚地知道自己能为行业再尽一份力的地方，不是再是帮他们开辟航线，是先得保证船不倾翻。文｜锅斯傅  编辑｜李雪梨图片来源｜视觉中国1

「谁能请动刘曰海？」

去年8月，距离刘曰海从通用中国退休正好9 年。在从福特中国的岗位离开后，他已经有很长一段时间没有在一线战斗过了。月初，他由沪南下，来到距故乡只有300公里的「鞋都」莆田，来到一家早期由福汽投资的新能源整车企业的工厂里。在此之前，作为一家国内新能源首批获得汽车生产资质的企业，市场已有很长一段时间没有听到有关“云度”的信息了。

初到莆田，看着眼前稀稀落落的产线，看着工厂里停放的「政策造车时期」遗留的时代产物，刘曰海的内心是复杂的，他感叹这不该是福建这个汽车工业大省的该有的样子。

能让刘曰海到这里，还有一段少有人知的故事。

几个月前，有老友造访家中。劝刘曰海能再度“出山”为国内的一家新势力企业领航把舵。交谈中刘曰海悠然开口「再担大任，我怕心有余力不足」。是同事又是老朋友，大概能猜得到刘曰海的顾虑是有原因的。在经历新能源从政策造车、资本造车几次洗牌后，新势力早就不是传统汽车人的好去处，品牌倒下去比活下的概率大太多，任凭哪位爱惜羽毛的职业经理人都犯不上去趟这潭浑水，何况已经退休赋闲，享受生活的刘曰海。

苦于受人托付，刘曰海还是老友和老友一行见到均瑶集团董事长王均金，这家500强企业的董事长对刘曰海的到来兴奋又激动，也讲起了均瑶与吉祥汽车的合作。

均瑶集团董事长王均金

2022年，在海源复材、珠海宇诚等几家公司有意撤出前，均瑶集团就已经与汽车业务开始接触。不同于其他倒卖资质获利的企业，王均金希望均瑶集团能代表实业企业的身份入局造车，尽管之前集团并没有完整的汽车制造经验，但王均金有信心凭借大出行领域的资源与经验，均瑶是有能力为吉祥汽车探索出一条适合方向，赋能吉祥汽车这个新品牌，将其打造成为公司大出行业务板块的一个全新支点。

几番交谈下，在得知均瑶集团对吉祥汽车汽车拥有超过80%的控股权，公司在消费、航空、教育很多领域都有布局，但唯独对汽车制造业还是“门外汉”。刘曰海对均瑶的人，讲出了汽车制造的难处，讲出了新能源百舸争流的市场环境，也讲出千帆竞发的竞争局势，以及自己对跨界者造车的担心...“汽车行业还在淘汰，竞争之大，烈度之深，谁都不确定哪些品牌能活下去，蔚小理都还挣扎在生死线以下，今天的汽车早不是当年那个环境和机遇。”他说。

为了能说服刘曰海“出山”王均金坦言：直到今天集团上上下下对均瑶造车的争议和声音从没停止过。但这些质疑，都动摇不了我干汽车的决心。我们和新势力要走的路线不一样，均瑶不是做赚一票就走，我们要做实业造车的第一家企业，做踏踏实实的事儿。刘总，您为跨国公司服务一辈子，为什么不能也为自主产业出一份力呢？

为自主产业出力、为实业造车躬身入局...听到这些话刘曰海动容了甚至有些泪目。“新造车成本之所以高，高在试错成本上，造车不一定都是百亿研发，千亿投入，造市场需要的产品危言耸听了。”应下王均金的邀请，刘曰海想为这家有理想的企业，尽一份力，避一避坑。

2

「不愿谈销售的营销人」

从上海到莆田，接手吉祥汽车的工作后，半年左右的时间，刘曰海每个月都要在两地之间往返上两三次，每次到莆田，他都会去工厂住上几天。和公司的研发、产品人员探讨细节规划与后期生产问题。这是很多老员工都没想到的。

在他们眼里，尽管每一家汽车公司都会关注技术与生产，重视的前提都是以销售为导向来倒推的。管理者更依赖营销能力，依赖高级的营销人才，久而久之基层的员工中间流传这样一句话：“造出什么样的车不是云度本事，把什么样的车都能卖出去才是有真本事”。

因此在这段时间，即便有内部人谈论起后续的渠道与营销规划。刘曰海也总是强调：“我们先把产品搞好，把研发、把设计做扎实，能抓住用户需求产品得在细节和逻辑上反复打磨”。以至于，吉祥汽车内部管理层的每一次碰头会，只要有刘曰海在，都会被开成“产品剖解会”。会上，刘曰海不是对产品设计提出意见，就是倒逼供应负责人对供应商的品质再把控。即便内部很多人都在关心，刘曰海会如何炒作“吉祥汽车”，但他却从不会迎合别人的好奇心。

以至于产品的营销团队，在新车准备在集团内部做首秀的时候，团队还不好把握将把很多具象的产品信息包装出来去展示阶段性成果。

即便有人怀疑刘曰海是不是在避重就轻，不是当家人，就没拿出看家的本领。但真正熟悉他的人知道，一个操盘过跨国车企全链条的职业经理人，一个对汽车从研发、生产销售全链条熟悉的人，没有谁比他更懂汽车。不愿意说，是刘曰海认为还没到时候，对吉祥汽车这样一个「初创企业」来说，产品在正式对外前，先要让内部人从车上就看得到吉祥汽车的未来。

一位营销团队的同事感慨，很多人都在揣摩刘总的理念，揣摩他肯定会拿出一套怎样超越现有新势力围绕品牌、服务、功能的策略与概念。或许真正能支撑一家企业可持续发展的，从不只是一套概念，相反有具备一定规模的能力，具备可持续竞争力的，以及商业的创新力，考验的是一家品牌的产品力、性价比和技术的创新力。

和刘总交谈时，他告诉我，汽车行业是需要一个有敬畏心的行业，车到了要重回本质的时代，华东有最专业的汽车产业链，最专业的汽车人才，实业造车的前提，是先要把标准向成熟的企业看起。

他指着身旁的一台样车说：“这台车从颜色、漆水的工艺，都是按照合资企业的标准来准备的，像我这样的人，最大的作用是能筛选的出哪些人是打过硬仗，有过真本事的人，把华东的技术人才带到这里，把合资企业的水平和经验带到这里，新造车更得造出好车、高品质车。”

不谈营销，不代表不懂营销，不谈的原因恰恰是因为刘曰海比谁都了解，汽车究竟在什么时候该谈营销。

3

「谁能用好台湾人？」

24年前的2000年，别克GL8问世，作为通用在华的一款特供型产品，凭借豪华和舒适性GL8在上市引起了市场的关注，在那个汽车还是“孩子多了好打架”的年代，通用也不例外，世纪和GL8虽然形成了一种组合态势，但综合产品线却拉的很长。在这种状态下，通用要怎么变？往哪变？走什么样的路？是通用上上下下面对的难而不决的问题。

刘曰海作为当时为数不多台湾籍管理者，是那个年代跨国公司的「救火队长」。从台湾到上海，只有2、3周的适应期，走访市场、调查用户、调整产品、明确细分市场，他开始重新识别大陆与台湾市场的特殊性问题。

在刘曰海的主导下，通用有了「用户细分的概念」；掌握了「让营销跟着产品走的体系思路」；打造了「靠一款车打天下的概念」；也是在刘曰海的主导下，通用有了GL8延续20年的神话，两厢车有了生活的态度，美系车在华的发展从“引水期”正式进入“灌溉期”。

24年过去了，刘曰海还是那个救局于危难，力挽狂澜的刘曰海。和善的表情里流露洞察世事的目光。睿智、感性、不复杂、擅思考...有人说这些特征是刘曰海的性格特质，也是以以刘曰海为代表在那个年代涌现的「台湾籍汽车职业经理人」的特质。

人们曾试着总结过这群人，发现他们的出现和离开，几乎和跨国公司在华发展的发展步调是一致的。懂车的人知道，时势造英雄，英雄也造时势：刘曰海、许国祯、陈威旭、刘景康、林佑德...这些名字都曾扮演过福特、通用、沃尔沃等美系合资企业在特定发展阶段的中流砥柱，他们也都曾被跨很多国企业比作最具“中国智慧的台湾人”。

很多人只知道传统合资时期，台湾汽车人擅长营销，但却很少有人知道他们擅长怎样的营销。以场景定位产品、用市场反推倒战略、让售前售后彼此结合双向赋能...汽车很多惯用的逻辑与方法论，如果要追本溯源很多是这些人是创造的，很多也是这些人发掘并延续下来的。

人们比喻那个年代的台湾籍高管，嗅觉灵敏，擅长从点到面的挖掘，善于将产品的一个1后面加上几个零...但前提是企业能赋予他们掌控的节奏，还要有充分信任和知人善用的先决条件。

14-15年，国内汽车销量逼近2000万，中国取代美国成为全球最大单一市场，合资企业开始相继开启“由量向质”的外求发展转向内求发展。台湾籍高管在中国市场的黄金10年进入末期。即便在经历17-18市场从增量转存量，跨国企业开始相继意识到“成功路”没有捷径，行业内已已经鲜有台湾籍人才的身影。

于是有人开始总结，或许是大陆人的阶段性目标，与台湾人持久型方法错配的缘故，或许是，市场的速度不给善于精耕细作型人才留有时间，亦或许...但对于从不在意过程只注重结果的大陆高管而言，或许总结什么过程带来的什么结果，在那个阶段性结果为导向的现实面前都已经不重要了。

如今，当一个比一个会讲故事的造车新势力拔地而起，看似性格腼腆的“台湾人设”仿佛并不具备与之撕博的性格，但凡是对造车怀有敬畏心的人更清楚。一个优秀的汽车人才，也许比一款优秀的产品更重要，人能能做到，产品与性格这两条平行线无限接近，而产品本身无法做到。

大概正是这个原因，让国内的造车新势力即便走到今天，都没有哪款产品能媲美合资的现象级产品，都没有能够在市场，在用户留下烙印的产品。人们说，新势力缺失的恰恰是如何能为一款产品注入性格。至于为一款产品注入怎样的性格，新势力们也许能从台湾人身上找到办法。那么从某种程度上说，或许谁能用好「老法师」，谁就能真在市场拥有话语权。（完）